
                                  中国经理人--教训共享

　　终点和起点只隔 “1℃”
　　再好的主意、再好的方案，都可能因为具体管理或操作的失误而毁于一旦。归根结底，企业最后的生存必须落实在实实在在的经济效益上，而不能落在所谓的社会“轰动效应”上。
　　在市场经济中，任何一个企业的知名度都是和一个产品的知名度联系在一起的，但南德公司不生产任何产品，却一直闻名遐迩。因为它拥有一个任何企业都无法“克隆”的拳头产品——牟其中。
　　1°不等于100°
　　牟其中在商界崭露头角，既不是因为做成了第一笔座钟生意，也不是悄悄地从韩国进口了一大批冰箱。而是在商界发明了著名的“99℃+1℃=沸腾”的理论，并在这种理论指导下实现了“飞天计划”。
　　牟其中认为中国经过几十年的建设已经积累了庞大的生产要素市场，犹如水烧到99°没有沸腾，只要加上1°就能沸腾，南德就专做这“1°”的生意，或者为企业“组装市场”，或者为市场“组装企业”——这里所需要的不过是“一点企业家的技巧和一点烹调的佐料”而已。牟其中将其称之为“第四产业”。
　　应该说，牟其中发明的这个理论具有一般商人和经济学家不可企及的前瞩性。正因为这样，牟其中利用前苏联轻工业产品奇缺，重工业产品（如飞机）过剩，而我国市场供需恰好相反的历史机遇，以常人没有的勇气和胆略硬是在国人一片猜疑、责难声中演出了一幕威武雄壮的“罐头换飞机”话剧，用800车皮国内积压的轻工产品换回了前苏联4架图-154飞机。牟其中的大名从此响彻全国，南德公司也一跃成为中国的“明星企业”。
　　“飞天计划”的成功所带来的巨额利润和广泛的社会赞誉，使牟其中确信“人类历史上最大的一次商业机会”已经来临。他准备甩开膀子大干一场。他到处鼓动、到处许诺，几十亿、几百亿脱口而出。越来越多的人相信，对于“亿万富翁”的牟其中来说，钱是最不成问题的问题，只要老牟一挥笔，企业所需要的资金不过是在“0”后面再添“0”而已。
　　在人们如痴如狂之际，老牟与他们签订了一个又一个协议，注资、收购，上百个企业就这样姓了“南德”。他越来越坚信：1°=100°。他定下目标，投入几十亿，一年搞300家，5年就可以控股1500多家国有企业。他还要把中国13700家大型国有企业（许多都遇到了麻烦）都拿到纽约股票市场上去。因此，南德在1996年初即向世人庄严地宣告：要在2005年进入世界十强企业。到了1997年，南德又改称：将在2000年进入世界十强企业。
　　刚开始，牟其中指望从国内银行得到源源不断的贷款来到处点火加温，当1993年国家紧缩银根之后，他不得不把融资目标转到国外建立投资银行。可结果是不但没让一锅水“沸腾”，反倒把那些签了合同迟迟拿不到资金的“合作伙伴”闹“沸腾”了，讼争四起，不可收拾。
　　总经理，不等于总理
　　作为一个私营企业的老总，牟其中从自身的坎坷经历中深知政治化腐朽为神奇的力量，因而对政治总是表现出一种超乎寻常的兴趣。牟其中的雇员说，他们老板的真正兴趣不在于商业，他的终极目标是从政，而南德不过是他进入政界的“发射架”。他一直念念不忘的是“国有企业”，他希望通过在美国成立“罗斯福对华投资银行”为“国有企业”引来黄金潮，进而控股国有企业经营权，使南德集团成为世界十强企业。为达此目的，他投资许多项目都爱打“政治牌”。
　　从1995年到1996年初，他以“为搞活大中型企业服务，振兴社会主义经济”为旗帜，在北京、包头、焦作、保定、锦州、淮南、蚌埠、沈阳等地分别举办了8次国有企业“三转一化（企业转制、干部转型、资产转活；资产来源、产品销售、科学技术国际化）”研讨会，极力推行“765工程”（即以外方名义首次投入7.65万美元即可控股一家注册100万美元的合资公司）。
　　经过8次“三转一化”的研讨会，就有48家国有企业和南德签订了合作协议，有19家办理了注册登记。南德在1996年初自豪地宣称：它掌握着国企85亿人民币资产，计划引资18亿美元。
　　除此之外，牟其中还准备把“棋子”落在政治上得分很高的陕北。面对贫困的边区人民，他激动地说：“我决定在陕北投资50亿扶贫，帮助陕北地区人民彻底赶走贫困……”
　　从内心来讲，牟其中真正关心的并不是这些项目有多大的可行性或能否实现，他关心的是项目的“轰动效应”。此时的牟其中，既不像一个脑子里装满生意的总经理，也不像一个学识渊博的“经济理论家”。他的思维力度更像是一位终日里都在策划国家大事的政府“总理”。
　　聚才，不等于聚财
　　牟其中常挂在嘴边的一句话是：世上没有办不到的事，只有想不到的事。带着这句名言和他发明的一个个“理论”以及一条条诱惑人心的待遇，牟其中的身边聚集了不少各方面的人才，有科学院院士、政府官员、军队离退休将军、金融博士，甚至还有本田驻中国的副总裁……
　　老牟确信，南德正在从事前无古人的事业，只要有了人才，就能聚到天下之“财”。为此，他一方面频频发布招聘广告“诚聘天下英才，造就一代儒商”，公开声称南德要实行“五子登科”，为员工超前解决“票子、车子、房子、儿子、面子”问题，并对员工许诺：在公司工作的第一年即提供一套住房，第二年和第三年提供汽车和别墅，月薪可达3000元（或更优惠的报酬）；另一方面与上海财经大学联合创办“南德国际经济管理学院”，同时独力创办“南德儒商学院”，亲任校长，讲授他发明的一个个理论，希望培训出来的学员成为当年“黄埔军校”那样的学员，在商场上屡建奇功。
　　然而由于南德集团不从事任何实业投资，企业资金只出没进，还要发高薪，加之牟其中随心所欲的家族式管理方式，使一批批热血沸腾的人加盟南德不久又悻悻而去，结果培训了数千人，最后留下的只占10%左右。看到公司岌岌可危的样子，他最信任的亲信一个个和他分道扬镳，曾经相濡以沫的妻子也一去不复返。　　有人曾说：“牟的几乎所有困难都是因为内部人使坏而致，如贪污、携巨款外逃、吃回扣、写匿名信告状、公开出书谩骂等等。老牟满以为聚到人才，就能聚财，谁曾想正是这些所谓的‘人才’，使他人、财两空。”
　　这些正好应验了10年前一位老友对他的忠告：“老牟，你尽管是一个商业奇才，但你不是一个管理者。你称不上一个合格的管理者或领导人，因为你既没有接受过系统的科学技术和科学方法的训练，又没有在体制内经历过实践的历练，加上你又天生具有诗人的浪漫气质而缺少学者和官僚的严谨作风，你会产生无数个好主意、好方案，但完全可能因为具体管理或操作失误而毁于一旦！”
　　可以毫不夸张地说：牟其中是当代中国被人议论最多的个体商人。他从死囚犯——亿万富翁——“大陆首骗”——囚徒这种“终点又回到起点”的传奇经历，不仅引得国人众说纷纭，也使洋人大惑不解，某国一商会会长曾公开表示：他们愿意按照接待总统的规格来接待牟其中，研究“牟其中现象”。
　　可见，“牟其中现象”并没有随着牟其中2000年年初的锒铛入狱而烟消云散，相反，还有更多的海内外人士在关注牟其中“几度沉浮”之后，是否还会"几度崛起"？
　　点评牟其中
　　今日集团总裁何伯权承认自己曾很关注牟其中。“因为他提出的一些思路非常好。”但很快发觉牟的思路提出来以后，“似乎落实了，又似乎没落实。”对于牟提出的“平稳分蘖”，今日曾专门为此了解和收集资料，但后来发觉越来越不对路了。
　　何氏阐释道，牟炸喜马拉雅山南水北调的思路非常开阔，但不能将自己的事业单纯定位于一种可能。企业的实际运作绝不能基于幻想。如设想用7.65万美元兼并国企，其实并不是7.65万美元这样简单。
　　牟在90年代初、中期提出过一个“三峡移民构想”。牟的意图是把一部分三峡移民移到美国，每两个移民在美国开一个连锁店，有多少开多少。留下来的移民专门种植农作物和产品，供那些连锁店卖。据说，牟还真的召集这些移民开了研讨会。何说：“牟将一些具体的事情都幻想成这样，那就完了。” 
　　牟的一些幻想并非没有可能，何认为思路还是可以的，没有可能的东西也可找到可能的因素，或许只是条件没有成熟。
　　何氏坦承，假如牟脚踏实地地幻想，那他完全可以成为一个成功人物。