　　　　　　　　　　　　　　吃药还是吃饭 
　　一个问题大家都不会怀疑，就是人病了要打针吃药才会好。那么对于一个企业来说，如果它病了(效率滑坡、管理混乱、人员涣做等)该怎么办呢?不少企业都会回答：做培训。根据不同的病因做不同的培训，就好像人病了打针吃药一样。这一想法乍听起来很对，而且简 直就是对症下药。但是，培训专家就认为，企业最大病因之一也许就出在这里：把培训当药吃。
　　重庆博峰营销顾问有限公司总经理张询提出了这样的观点：外企把培训当饭吃，而国内的企业则把培训当药吃。培训做什么？张询说，通过对国内一些企业的咨询，发现国内的许多企业普遍存在一种心态，认为培训是解决技术问题、实用问题的，企业基本上是不出问题就不做培训。可见，国内企业是把培训当作作任务、项目来看待。而外企则把培训当作战略问题，看成企业的一个职能，与财务部、市场部、人力资源部一样放在同等重要的位置上，是必不可少的。国内企业出现这种定位，归结起来是企业管理水平的问题。
　　在以前，国内的企业有了产品就能卖出去，有技术就能开拓市场或打广告就能赚钱。在这种情况下，对内部人力资源要求就不高。如某岗位需要有特别技能的人，就去挖；想留住人才就给予高薪、住房。但随着市场经济的发展，企业间竞争的激烈，这种牛仔放牧似的、掠夺似的粗放型经营管理方式势必不再适应企业的发展。企业要发展就是向内部要效益，当它这样做时就会发现原来的做法处处是地雷。如，员工跟客户讲错一句话，就会失去这个客户。如果他天天讲对话，客户就会不断来，这样做的效益显然比提高物价；压低成本来得明显。再如，一个企业发出100条信息，经过培训的企业员工接受理解信息的失误率如果在3%的话，那么没经过培训的失误率就会高达10%以上，这种情况带来的效益的差别也是显而易见的。同样在管理上，对于激励人才，如果企业懂得用不同的技巧和策略激励不同的人，那么10个人中有9个会满意。否则，凭感觉、好恶去管理，10个人中有3个会不满意。可见，对于一个逐渐发展壮大、向现代企业迈进的企业来说，培训与不培训的效果显然是不一样的，尤其是在现在管理、营销、销售已经成为一种技术工作，培训作为一个单独类别被列入企业管理时。所以，企业的管理水平决定了它把培训放在什么样的位置上。
　　要把培训当饭吃。首先，企业要想赚钱就要投入。但投入到哪方面最能赚钱呢？外国企业经历了几十年、上百年市场经济发展后已经得出了结论：投资管理最赚钱。目前，国际上的投资趋势是投资 导向越来越软性化。说白了就是许多公司讲的以人为本，摩托罗技曾做过一项专门调查研究，企业投入人力资源管理1美元，得到的回报是30美元。不能想象出哪个投资比这个更高。 而这个结论是国外许多大公司经过干百次的实践，经过理性分析、教训、积累得到的。有了 这个结论，人力资源成了大家竞争的焦点，谁投入得好，效益就好，赚的钱就多。显而易 是市场就这么大，哪个企业的工作方法让大家感到愉快，哪个企业就蒸蒸日上。为了达到这个目标企业必须注重培训，因为在这时培训本身就变成了赚钱的东西。其次，随着竞争的激烈，企业管理也变得复杂了。为了竞争的需要，每个公司的产品、方案、服务都变得与众不同，变得越来越复杂化，都在不断地增加功能和内容。在这种情况下，社会上通用的培训显然已经难以满足企业的需求，建立自己的培训部门乃至自己的大学已经成了企业刻不容缓的事情。目前，没有哪一个跨国公司没有自己的大学或学院。这些专门的机构不断吸收新理念、新方法、新技术，研究新教程，管理培训活动，使企业变成了一个人力资源研发的机器。 第三是雇员的需要。因为在企业中，员工一个最根本的要求是得到尊重，这也是企业留 住优秀员工最基本的做法。在成熟的市场中，一个成熟的员工，看的都是长远的发展。他不但要看到今天挣钱，而且今天还要为未来做积累，使自己经验更丰富，未来更舒服，更容易挣钱。在这种情况下，雇员就会要求企业为其提供培训的机会，而不是给车、给房。第四是开发人力资源的需要。当企业对拥有的人力资源已经不满足时，就需要开发新的人力资源。也就是找一批有潜力的人，通过培训使他们不但能得到需要的技能，而且对企业忠诚度有所提高，能长期在企业干下去。国内的企业也许会有这样的顾虑：我花钱给你培训，培训完了，你走了，我得不偿失。这个危险确实存在，解决问题的方法有二个：一个是企业 不提供培训，省了。但是虽然省了，企业自己也完了，因为优秀的人才不再来了。另一个是通过培训提高雇员的忠诚度，使他能看到公司的价值愿意一起干。从这个意义上讲培训必须是个常规的东西。
　　总结起来企业作培训应该做到以下几点：一是常规化；二是制度化、系统 化；二是客户化，就跟吃家常便饭一样。
