　　　　　　　　　　　　　　顾客价值
　　产品销售不旺、市场份额减少的时候，我常听到一些为此焦虑的经理人会这样评论道：“顾客不如以前忠诚。”尽管他们对自身实际经济状况的估计也许是对的，但是对产生这种状况的解释却是错误的。实际上，顾客仍然象过去一样忠诚，只是我们误以为他们是对我们忠诚。顾客忠诚于且永远只忠诚于一个实体，那就是他们自己。他们现在比以往任何时候更具有这种忠诚于自己的资格。经济全球化所带来的企业竞争赋予他们这一选择，而这就意味着权力。面对这种权力，我们不能只是抱怨丧失了顾客对公司和品牌的忠诚，而要努力创造“交易”忠诚。“交易”忠诚意味着我们必须使每个产品或每项服务都臻于完美，使得每次交易都保证使顾客心无旁骛不断购买我们的产品。要达到这个目的，关键在于不断地为顾客创造价值。“价值”一词现在已根植于我们的商业思维中，例如价值工程、增值、价值观念和超级价值等。但从现实来看，到底什么是价值呢？ 
　　在消费者价值等式的传统模式里，若要让顾客价值实现最大化，就需要提高产品质量和服务质量，降低产品价格。但如果你与顾客沟通良好并且深知他们的价值偏好，你就可以设计一个以顾客为中心的企业组织，提供对顾客至关重要的产品和服务并常常超出顾客的期望。简单地算一算，你这样做，使你的企业在无须损害价值的价格水平上同样具有竞争力。研究表明，那些有效开展产品服务和顾客服务的企业赢利始终比那些在这方面迟迟未有动作的企业高得多。 
　　其实原因很简单，我本人的一次经历就很能说明问题。一天早晨，我把两件衬衫送到干洗房，他们答应下午5点可以洗好。5点刚过我去取时，他们却还没有洗好。我埋怨说，我明天早晨出差要用。那职员对此的回答是“我们免费给您洗。”这种友好的方式倒是不错，可我还是不能准时拿到衬衫。重心转移是出现上述问题的关键，就在于干洗房的职员想用调整价格来维持我的顾客忠诚，以保持顾客价值等式的平衡。能行得通吗？恐怕不行。在价格上让步解决不了我最看重的问题，即按时拿到干洗好的衬衫。
　　我们的企业不是也有类似做法吗？我们在顾客价值等式分子部分失去的东西，就尽力通过调整分母来进行补偿。我们盲目削减价格，取消各种手续费，给予优惠折扣，或是提供补偿性的产品和服务，所有这一切和那位职员调整价格的做法如出一辙。 
　　为什么这样做毫无出路？在90年代的企业中，顾客价值等式里引入了一个新的因素，即顾客成本。顾客成本是做生意时由买方带来的各种附加成本，它可以用货币表示或表现为给顾客带来的不便。比如装运延迟破坏了我们对顾客的承诺；送错货则迫使我们停止生产。顾客成本为90年代的商业竞争中引入了一种新的动力。原因很简单，那些有意识、并卓有成效地推行以顾客为中心的企业，已经系统化地提高其产品和服务质量。这种做法为企业带来巨大的竞争优势。当价格压力来自顾客时，企业就把顾客的注意力从单纯的价格转移到做生意的总成本上。 
　　与此相映成趣的是，有一家公司却把注意力投向产品和服务质量的竞争上。针对那些要求“接线员说顾客语言并接线清楚”的顾客，它在广告里写到“使用本公司电话，你付出的顾客成本最小或是零。”也就是说，这家公司转移了顾客价值等式的重心，改变了竞争的方式。 
　　一位曾与我们合作的客户需要迅速改进其顾客价值等式，对其顾客成本进行长期、严格的监控。因为他们公司在准备开设600家新的专营店时，顾客的抱怨不断增加。 销售额甚至在更为迅速地下降。顾客面对低劣的服务，根本不去投诉，而是从此弃绝而去。该怎么办？在对顾客的关键需求进行评估后，该公司开始设法消除对公司影响最大的顾客成本。它的许多内部流程和职能都已经过时，而且内部浪费严重，从而导致交货不及时、手续烦琐和文件过多等问题的出现。 
　　对今天的企业来说，焦点在于建立顾客价值等式。一个企业要制胜，就必须采取措施，为顾客提供一流的产品和服务，把顾客成本降到最低或零。如果你在这方面比竞争对手更胜一筹，企业就能不断获得更大利润，重新赢得顾客忠诚。 
