老板戒律
　　在许多老板的观念中，常常高估了一年所能做的事，而低估了十年所能做的事，他们总会在有意无意之间触犯“天条”。 
　　早在上世纪初，德国人马克斯·韦伯就说：“中国人缺乏典型的清教徒所具有的那种受中心和宗教制约的理性的生活方式；对典型的清教徒而言，经济上的成功并不是最终的目的与目的本身，而是一种证明的手段。而中国小商贩的作为，恰恰是以这种（狭隘的、足以摧毁任何理性经营方法的）利欲出名的。” 
　　尖刻也好，片面也罢，这些话听听无妨，“有则改之，无则加勉”，用不着钻牛角尖。 
　　须知，世纪末的中国老板族，和世纪初的“中国小商贩”不可同日而语：阳光、空气和水，已被那只“看不见的手”贴满市场的标签；天之维、地之柱，已被森然不可犯的市场戒律彻底覆被。
　　20年来的先行者，用心血、汗水和眼泪写成两条路标：狭隘通往窒息。理性引向生存。

规则面前必须低头 
　　近几年，国家政策的宏观调控和亚洲金融危机爆发，给中国的大小老板上了两堂生动的“市场教学课”。可以说，正是在这个过程中，中国老板族才算是基本完成了“从狭隘到理性”的观念的质变。 
　　一位两年前还标榜“我最欣赏一错再错”的地产老板，几番错进错出之后，陷入困境。在四顾无援、百无聊赖的情况下，他开始上网，终于发现“外面的世界很精彩”，“要是早半年对市场有这种认识，我绝不会落到今天这步田地。” 
　　市场是什么？一言以蔽之：规则游戏。无论机遇垂青还是巧取豪夺，都是市场竞争的题中应有之义，需要的是“大胆假设，小心求证”的慎思明辨，和“知之为知之，不知为不知”的求实心态。没有规则的游戏，无异于泡沫里面打混仗，你打来我打去，赢的是泡沫，输的是精神。 
　　“我现在最值钱的东西，就是这么多年风风雨雨积累下来的经验和教训。”地产老板的斗志令人钦佩，但是，如果缺乏在规则面前必须低头的勇气，所有的经验和教训最终都将一钱不值。

用人先用己
　　不管是做到了今天的老板，还是从今天开始做的老板，一定会有他的过人之处，纵无帅才也有将才。怕只怕有帅无将，有将无帅，甚至事必躬亲，面面俱到，连小兵也是自己充当。 

自己都用不好，怎么能用好别人？ 
　　随着市场细分日益深入，对各项技术能力的要求也越来越专业化，一个人一条龙包打天下的做法，在快速多变的资讯时代寸步难行。有帅才者，要有“五虎上将”各当一面；没有帅才的，更应该交权让利，礼聘能人来统御三军。 

强强联合，各得其利。
　　农民出身、白手起家，10年挣得身家5000万，算不算“奇迹”？5间工厂，没有一个大学生，算不算“奇迹”？ 
　　吴老板就是这“有中国特色”的“两大奇迹”的创造者，其人其事，在福州市的企业界流传甚广。而最近人们津津乐道的，却是吴老板的第三个“奇迹”：在一个月前的高级人才交流会上，他一下聘回了两个博士！ 
　　吴说：“做了这么多年，接触过这么多人，我发现赚钱容易用人难。这回聘请博士，不是说用他们‘帮我做事’，我是请他们来和我‘共同做事’。” 
　　这已经远远不是一般人所说的“要让员工持股做主人”那么简单，吴老板的想法，与CISCO公司总裁钱伯斯“员工即伙伴”的观念，可谓殊途同归。 
　　总是听人慨叹：现在想招个合适的人才，好象还得求着他来似的！其实，想通了，“求”又何妨？

甘心让别人赚钱
　　责、权、利对等，是契约经济的基本精神。市场大潮中熙来攘往，企业求利润，老板讲赚钱，人同此心，心同此理。 
　　自己赚钱，还要愿意让别人赚钱。财务监控固然重要，如果做不到“战术上抓死、战略上放活”，永远留人不住，就象造房子在地基下挖泥，做得高倒得快。 
　　1993年江氏由湖北初来珠海，带了建筑队的5个年轻同事同行。依靠他在内地结下的人缘和关系，接工程不用垫资，雪球越滚越大，3年后集团公司成立时，江氏的个人资产已近2000万。而这个时候，那5个年轻人月薪最高的还不到3000元。 
　　1年后，5个“开国功臣”中2人出来单干、1人被挖角、1人回了家，只有留在江氏的那位当上了集团副总。到1998年底，江氏集团下属的3个建筑公司关了1个，另外两个也仅是勉强维持。 
　　从江氏那里出来单干的小吕说：“江这个人真的很聪明，可惜太过了。在他的脑子里，我拿那点儿工资还得谢他。” 
　　著名策划人王志纲说：“现在市面上的老板，10年内80-90%要淘汰。不做大还好，可谁会甘心？越做越大，也就越来越危险，因为竞争对手的层次会越来越高。没有全面的锻炼和提高，求大等于求败。” 
　　在许多人的观念中，常常高估了一年所能做的事，而低估了十年所能做的事，因而缺乏长远规划，急功近利、贪大求快。试问，有几个人在创业之初，会给未来十年画好一个明确的设计图，然后在此基础上量力而行？ 
　　不管什么环境下，总会有许多人在有意无意之间触犯“天条”。这也对，否则后来者岂不是永远没有机会？江山代有才人出，老板，勉之！

先做销售后做老板
　　初当老板，聘用的第一位雇员不应该是推销员。作为企业主，即使你极其不善推销，你仍必须亲自去做，以便了解推销的过程和顾客的心理。
　　这样，在你招进第一个推销员时，你就能告诉他顾客们在决定购买前需要知道些什么了；你能告诉他应以哪些最佳公司为目标；你还能告诉他会听到些什么反对意见及如何回答。
　　如果你经常在“销售”和“操作”之间无所适从，最好去找一些成功的创业者求教：“你当年主要从事销售还是操作？你请谁来做另一方面的事？”
　　需要提醒的是，即使公司初具规模，你仍必须对销售投入足够多的精力。这一点非常重要。


